“Bu dönem yönetim kurulu toplantısında değişen iş modelleri ve yıkımı masaya yatırıyoruz” diyen bir yönetim ile karşılaştınız mı?
Günümüz dünyasında hızla yol alan dijital dönüşüm ve peşinden sürüklediği yeni iş modelleri yeni ürün ve hizmetlere kapı araladığı gibi, mevcut iş yapış şekillerini de derinden etkiliyor.
Innosight’ın yayınladığı Kurum Ömrü raporuna göre S&P 500 şirketlerinin 1965’deki ortalama vadeleri 33 yıl iken bu yaşam döngüsü 1990’larda 20 yıla kadar düşmüş durumda. 2026 yılında ise ortalama şirket ömrünün 14 yıla düşeceğine yönelik öngörüler bulunuyor. Bu sebepten olacak ki kurumsal şirketlerin strateji rutinlerine teknolojinin sunduğu fırsatlar kadar bu fırsatları kendilerinden önce benimsemiş ve değer önerisi üretmiş diğer şirketlerin veya girişimcilerin mevcut işlerini ne kadar dönüştürdüğünü izleme ve inceleme faaliyetleri de girmiş durumda.
Peki bu durum yönetim kurullarında ne ölçüde yankı buluyor? Harvard Business Review’da yayınlanan bir makaleye göre; Yönetim kurullarında inovasyonun, “mevcut stratejiyi” sürdürülebilir kılan, ürün ve hizmetleri hızlandıran, ucuzlaştıran çözüm önerileri ile sınırlandığı gözlemleniyor. Bu durumun gerekçesi ise yatırımcıların artan iştahı ve beklentisi üzerine üst yönetimin iş yapış şeklini radikal şekilde değiştirecek atılımlardan kaçınması, kısa dönem kazanım yanılgısına düşmesi olarak belirtilebilir.
Yönetim kurulu işleyiş modeli ve beklentilerine ilişkin araştırmalar barındıran, Corporate Board Member What Directors Think 2019 raporu geçtiğimiz günlerde yayınladı. ABD menşeli 249 farklı şirketin yönetim kurulu üyeleri ile gerçekleştirilen görüşmeler neticesinde hazırlanan çalışmanın sonuçları yazımızda derlediğimiz gözlemleri destekler nitelikte. Yönetim daha çok yıkıcı teknolojileri ve inovasyonu daha çok konuşmak isterken, teknolojinin sunduğu olanaklar kadar tehditleri de öğrenmek istiyor.
Kaynak: Corporate Board Member, 2019
Kaynak: Corporate Board Member, 2019
2014 yılında benzer kitleye yöneltilen Corporate Board Member What Directors Think 2014 anketi sonuçlarına göre ise, yönetim kurulu üyelerinin, ajanda oluşturma önceliğinde IT stratejisini – ki IT stratejisinin, iş stratejisinden ayrı düşünüldüğünü gözeterek – 14 konu arasından 5. önceliğe koyduğunu ortaya çıkarmıştı. Siber güvenlik listede kendine yer bulamamışken, Büyüme Stratejisi ise M&A (birleşme ve satın alma) fırsatları çerçevesinde günümüzde olduğu gibi 2. seviye önceliği aldığı görülmekte.
Kaynak: Corporate Board Member, 2014
Beş yıldaki dönüşüme bakıldığında ilerlemenin olduğu görülse dahi, kurumsal oluşumların belirtilen öncelikli konulara daha çok vakit ayırmasının, sürdürülebilir dönüşümün ve inovasyon kültürünün stratejiden operasyona daha kolay aktarılmasına olanak sağlayacağına inanıyoruz.
EY yayınladığı Yönetim Kurularının 2019 Öncelikleri çalışmasında da benzer odak noktalarını yakalamamız mümkün. Raporda belirtilen beş ana önceliğin ilk başlığı “Strateji Kalitesinin Sahiplenilmesi” olarak adlandırılmakta ve alt detaylarında inovasyona açık ve inovasyona karşı önyargılardan arınmış olmanın, dengeli bir ölçekte uzun vade dijital dönüşüm stratejilerinin iş stratejilerinin önemli bir parçası haline gelmesinin önemi vurgulanmaktadır.
Kaynak: EY, 2019
Yönetim kurullarında beklentiler bu şekilde ise ve radikal atılımları 2019 yılında izleme fırsatımız olursa belki de kurumların 2020 stratejilerinde ve vizyonlarında dönüşen iş modellerine sahip çıkan, daha girişimci anlayışın hakim olduğu, inovasyonu kurum stratejisinin merkezine alan ve hissedarlara bu dönüşümün uzun vadeli yatırımlarına nasıl katkı sağlayacağını anlatabilen yönetimlerin kurulduğunu birlikte göreceğiz.